作者：蒋坛军

原标题：ISO55000的核心精神

来源：2016年06年13日《企业家日报》

原文链接：http://cjb.newssc.org/html/2016-06/13/content_2310417.htm

ISO55000《Asset Management- Overview, Principles and Terminology (资产管理---综述、原理与术语)》，对资产的定义如下：“资产是对组织有潜在价值或实际价值的物品、事物或实体（Asset is an item, thing or entity that has potential or actual value to an organization）。” 而且，ISO55000也明文如此阐述：“资产管理使组织能够在实现目标的同时实现资产价值。”。故而，该国际系列标准的核心精神，可简而言之为：令资产最大化创造价值。

“令资产最大化创造价值”。也就是说，按照ISO55000系列标准来管理资产（含设备、建筑、土地等）时，我们不仅要关注资产本身的价值，而且更要关注资产为组织（含企业与相关方）所创造的价值。相对只关注资产本身价值的传统管理思维，“令资产最大化创造价值”显然更体现了资产管理的本质。但在实践中，如何落实该核心精神（即：如何令资产最大化创造价值）？资产的属性可粗分为三个层次：物理属性、组织属性（或企业属性）、社会属性。可从此三层次来思考如何令资产最大化创造价值。

从物理属性的层次，主要关注资产本身的价值。例如在设备密集型企业，可通过实施LCC（Life Cycle Cost,全寿命周期费用），以收集、分析与优化生产设备在全寿命周期的整体费用，并消除常见的“低价买、高价用与修”之弊。再例如，应改善生产设备的OEE（设备综合效率，含故障、换产与调整、预热、修理、空转与瞬停、速度下降、不合格品等）。

  从组织属性（企业属性）的层次，主要关注对组织（企业）营运各相关环节进行改善，以便令资产可创造更多、更优的价值。例如在设备密集型企业，应对市场营销、产品研发等环节进行改善，通过获得附加值较高的产品订单、获得充足的订单量，以避免生产设备在单位时间内的产值与利润偏低、减少或消除因订单不足而导致的设备闲置。——过去十年，华为研发投入累计超过人民币2400亿元，在2015年，终于令其手机业务挤入全球第三。再例如通过融合精益与工业4.0的思维来实施智能制造，以便压缩生产周期、降低库存水平、自动化生产、提高产品质量水准、智能化运行等手段，最终获得比传统生产模式更好的利润空间、更高的客户满意度。

  从社会属性的层次，主要关注资产对社会环境的价值贡献、社会环境对资产最大化创造价值的影响。资产对社会环境的价值贡献，例如按照安全生产、清洁生产等要求，改善设备安全性、排污与能耗性能等；提高单位时间的生产利润，从而多交利税等。社会环境对资产最大化创造价值的影响，例如富士康公司为了降低深圳成本较高的负面影响，已在境内外成本较低的地区建立新生产基地。

  应当注意，资产属性的三个层次之间存在交集、或相互作用，并不一定就存在非此即彼的界线。例如降低生产设备的能耗，既是物理属性、企业属性（降低营运成本）的需求，也可能是社会属性（法律法规）的要求；对生产设备实施“追求零故障”工程，既是改善设备的物理属性指标，但同时必须改善企业相关的营运（企业属性），例如在设备设计过程中，采用维修预防措施；设备选型时进行LCC估算；备品备件质量控制；自主维护；专业维护；提高人员操作与维护水平等。

  因为考虑在不同企业、不同行业、不同国情里的普遍适应性，ISO55000系列标准采用了高度凝练的表述，显得有些晦涩难懂。故在实施该系列标准时，力求举一纲而万目张，精准抓住其核心精神（令资产最大化创造价值）；然后破除“就资产论资产（就设备论设备）”的藩篱、消融组织（含企业）营运中的“孤岛管理”现象（职能部门未能充分从整体利益出发，而是分割式各自为政）；再基于组织（含企业）自身的战略目标与运行特点、其所拥有资产的特点，可从上述三个层次进行分解（例如John Woodhouse展示TWPL公司的归类为：法规符合性、风险承担、资本价值、功能价值、内外形象），建立定量或定性的衡量指标或准则，并通过LCC、资产全寿命周期价值创造核算表、资产投入产出比核算表等方式，予以收集、分析并持续改进。

参考文献：

[1] ISO.ISO55000/55001/55002 Asset Management[S].Switzerland: ISO, 2014.

[2] John Woodhouse.ISO55000 Asset Management: What to do and why [M].Switzerland: ISO, 2016.

[3] 中岛清一.设备综合工程学[M].南京:江苏省机械局,1979.

[4] 卫军峰.液态奶行业资产价值风险与对策[R].上海：嘉宽咨询微信公众号，2016.

[5] 雒宏伟.资产管理普遍存在的误区VS资产管理新理念[R].上海：嘉宽咨询微信公众号，2016.

[6] 张礼立.资产管理在中国智能制造的实践[R].上海：嘉宽咨询微信公众号，2016.

        ISO55000是资产管理的标准体系，以达到企业战略为目的，通过系统协调的活动和实践来最优化管理企业生命周期内的资产及相关的绩效，风险与开支。追求资产的最优性能与成本，同时降低风险(包括食品安全)。主要涉及7个模块：组织环境、领导力、规划、支持、运营、绩效与改善。

        1，组织环境主要涉及资产管理的方针政策(长期愿景)、资产管理战略(差距与优先管理)、资产管理积分卡(KPI与目标)以及资产管理主计划(1年期）。

        2，领导力涉及组织架构、角色职责以及相应的绩效管理办法等。

        3，规划涉及资产维护计划、风险管理、流程、关键性分析等。如设备与备件的ABC分析，关键设备与备件的分析等。

        4，支持涉及到相关数据的搜集、分析与汇总包括汇报等。主要构建资产管理的运作平台如系统或软件以及相关工具等。如分析矫正维保与预防维保的时间占比，备件统购的投入产出比、资产拨备、维护的投入产出比等。资产管理体系、培训导入、人员技能矩阵建立与设备效率分析以及资产管理成熟度分析工具与审核是支持模块需要考虑与运作的核心。

        5，运营模块主要涉及到规划与执行SOP，备件与库存的管理运作、承包商管理、资产全生命周期WLC管理等。

        6，绩效模块主要进行KPI的展开、分析与改善，形成最优实践SOP，关联绩效，实现既定目标。主要涉及到物理损失管理与时间效率管理两个部分。进行绩效KPI、成本核算与TEEP管理。

        7，改善模块涉及到一切可以提升企业改善目标的手段与方法的使用如TPM、DMS、5S、精益管理、可视管理等。

        一、什么是以可靠性为中心的维修？

        2016年8月17日，《ISO5500X资产管理助力“一带一路”建设》国际论坛在北京昆泰饭店成功举行。

        该论坛在工业与信息化部中国标准化研究院和中国电子质量管理协会指导下，由加拿大 AM  Industry Solutions Inc.、中国中小企业协会“一带一路”工作委员会、AMAC（筹）和中国电子商务协会可信商品信息化专业委员会联合主办。协办与承办单位包括中冶设备研究总院、石油科技（中国）产业联盟国际维修联合会、内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司、文曲智星科技有限公司和UFLYING无人机联盟等。           

ISO5500X/TC251主席Mr. Rhys Davies和资深资产管理专家 Mr. Grahame Fogel演讲

        工业与信息化部、中国标准化研究院、中国电子质量管理协会和石油科技（中国）产业联盟等作为本次论坛的指导与承办单位，分别派员参会并对论坛的召开表示祝贺，“一带一路”工作委员会代表也上台发表了致辞。  

        ISO5500X是2014年正式发布的资产管理和认证系列体系，目前已在五十多个国家和地区应用，涉及的行业包括电力、煤炭、天然气、水务、港口、铁路冶金、食品和医疗机构等领域。中国的国家电网、蒙牛乳业和轨道交通等单位率先进行ISO55001的展开与认证工作。

        按照习近平主席建设“绿色丝绸之路，和平丝绸之路，健康丝绸之路和智力丝绸之路”的要求，ISO5500X系列资产管理体系在中国落地，是用标准化助力“一带一路”建设，充实国家2025战略和实践国家十三五规划，使得企业资产价值最大化，从而有效提升中国企业的国际可持续竞争力，提升中国品牌与标准的影响力，更好地服务于“一带一路”沿线的经济发展。

蒙牛乳业（集团）股份有限公司技术总监卫军峰先生发表演讲

        ISO5500X通过和组织目标相一致的资产全寿命周期动态管理和价值链多节点智能协同，优化企业文化和资产融合、改善产品服务规划与管理、有效进行资产拨备和配置、进行可靠性资产维护RCM和资产运营，有目的地进行相关人员的能力培育，利用风险管理手段和基于风险的决策，有效实现企业实物资产（包括资产生产力、产品质量、企业利润、产品交付周期、人员能力和士气、生产安全和环境等）和无形资产（包括知识产权、品牌和企业声誉等）的价值最大化。通过ISO5500X资产管理体系，组织和单位可实现ISO系列体系（包括质量体系、环保体系和风险体系等）的一体化融合和可持续发展，全面提升企业的领导力、沟通力和协作力，继而提升企业的国际生存力和竞争力。      

        本论坛邀请来自美国德克萨斯州休斯敦的资产管理专家,国际 ISO5500X/TC251主席Rhys·Davies先生和来自南非的资产管理专家Grahame·Fogel先生做论坛主题演讲《ISO5500X历史、方法、核心与实践》，强调资产管理与组织目标的一致性，资产决策模型、透明决策与决策的协同性、资产决策的长效性（而非短期结果）和基于风险决策是实现资产价值最大化的关键要素。他们也分享了实施ISO5500X对企业带来的益处诸如20%的卓越运营企业实现世界级OEE85%（损失营收的5%以下），50%的中等成熟度企业OEE仍停留在60%以下（损失营收的12%左右），30%的初级运营企业的OEE在35%以下（损失应收大于20%），对生产安全和环境的影响也进行了相关分享，同时表示中国产品与服务的国际竞争力和影响力持续增强，使得国外的同等企业面临越来越多的压力。        

英国标准协会BSI中国区风险及可持续发展总监赵连河演讲

        我们也有幸邀请到内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司技术总监卫军峰先生就《资产的价值与智能协同》做了精辟的论述。他表示资产管理不仅涉及到产品管理、销售规划、资产拨备与布局、资产配置与维护，也涉及到排产规划和资产运营。其分享的实践与ISO5500X倡导的价值链全节点智能协同相一致。他对采用ABC（动因资产寿命周期成本管理）进行相关资产活动（如准备、清洗和换模等）投入产出的平衡分析和绩效关联也做了分享，其中1%OEE改善可节约0.2%营收给人印象深刻。

        英国标准协会BSI中国区风险及可持续发展总监赵连河先生较为系统地介绍了ISO5500X实施方法；国际维修联合会中国分会主席李葆文教授发表了《关于资产管理的悖论》的主题演讲；中国资产管理认证机构代表、中国船级社认证公司体系认证部运营总监张瑜女士做《ISO55000资产管理那些事》的主题发言，介绍了目前国内资产管理认证机构概况和认证的步骤。主办方之一，加拿大AM Industry Solutions Inc. 创始人刘丽霞女士也发表了题为《RCM可靠性工程师的重要性》的主题演讲。与会的其他嘉宾也做了与资产管理相关的主题发言。

AMAC联盟启动仪式

        论坛结束前，主要承办方之一AMAC联盟（中国资产管理标准化创新联盟（筹））与到会的可信商品信息化专业委员会、国际维修联合会中国分会、金桥北美科贸（北京）有限公司以及浪友会等单位分别签订战略合作协议。“一带一路”工作委员会将依据今年颁布的《境外组织法》和商协会法律法规，与石油科技（中国）产业联盟就整合AMAC(筹)双方平台资源，落实相关合作细节进行进一步的洽商。该系列活动为中国资产管理走向卓越迈出了可喜的一步。

ISO55K的核心是资产价值最大化，即怎样让资产最大限度地满足组织的需求。

如果从资产供应商的角度来考虑问题，则首先是在满足成本要求的前提下（即资产成本不超预算），怎样将资产的功用性发挥到极致，其次考虑到资产的效率，最后是资产智慧。其手段是取得R风险、C成本和P绩效三者之间的平衡。对将质量放在首位的企业或者供应商来讲，就是在可接受质量水平AQL和成本C之间取得投入和产出的平衡，或者在成本确定的前提下，怎样减少可接受质量水平AQL（如市场投诉率从0.8PPM降低到0.4PPM）。

归根结底，还是需要了解质量的风险究竟在什么地方，或者称之为该资产的质量地图是什么。质量地图就是将资产影响质量的控制点所处的结构（分析到部件级）进行分析，统计该部件是否造成质量问题，是部件本身还是协同其它部件共同造成质量问题，造成质量问题的概率P是多少，造成质量问题的严重程度S是多少，用校正系数η进行风险R归纳，将R核算到一定的范围之类，如0-10范围之类（风险R=概率P*严重度S*校正系数η）。质量风险可以是物理的（如异物等），也可以是化学的（如抗生素、毒素和三聚氰胺等），以及也可以是微生物的（一般分为真菌和细菌两大类，针对病毒对非发酵工业的影响有限，往往不予考虑；真菌分为酵母菌和有丝真菌两类，这两种菌对无菌加工包装的无菌封合是一大挑战，当然在个别情况下也会成为热加工残留；细菌的分类比较繁杂，一般革兰式阴性菌标志着封合的问题，而日本雪印公司事件则是典型的大肠杆菌残留事件；革兰式阳性菌一般较为耐热，如乳酸菌类，球菌更为耐热，芽孢菌最耐热，有的芽孢菌甚至可以耐受间接式的UHT加工，从而存活于长效奶当中，其被称之为HRS）。

所以，微生物质量风险地图应至少包含1、资产部件，2、资产部件失效模式，3、染菌风险，4、菌相，5、染菌模式。针对一般的染菌性故障排除，微生物质量风险地图可以作为系统的参考；而要降低资产的染菌风险，最直接的方法就是降低资产部件的染菌风险。其往往至少需要资产系统专家和微生物专家进行实地市场投诉的分析和论证来给予微生物风险的确认、风险降低和去除。其非一人之功而能企及，亦非闭门即能造车的游戏。

上述风险地图（含风险R论证）是利乐一种无菌包装机的染菌部件风险地图。切刀动作的风险R论证为8，包含了1、资产的部件（切刀），2、资产部件的失效模式（切刀动作不灵活），3、染菌风险（R=8），4、菌相为二次污染（非耐热菌）和5、染菌模式（一般是持续或随机）。

针对一台陌生资产，我们首先要邀请资产的系统专家和微生物专家进行资产的风险论证，同时需要到使用者那里搜集市场投诉及相关信息。另外，深入研究资产的无菌系统是必要的，这就需要和资产的设计与制造者进行密切交流，从中了解资产的风险所在。

有了上述信息的了解（步骤1了解现状UCS – Understand current situation），接下来对于旧的资产可以恢复出厂设置，即制定一系列的标准对资产进行核验，如封合感应铜条的高度等（步骤2制定和恢复标准RBC – Restore to basic condition）；如果一切设置都符合出厂规格，AQL扔达不到预期，根原因分析就必须进行，将高风险部件从设计的角度进行改善以降低染菌风险（步骤3更原因分析与纠偏RCA – Root cause analysis）；智慧部件的一个条件就是尽量降低人工干预或者杜绝人工干预。如果确实需要人工干预，尽量降低人工干预的复杂性，即建立较为简单的人员技能矩阵即可操作（步骤4人工技能建设与资产干预PSM – People skill matrix）；按照既定的资产运转条件使用相应的人工技能PSM进行资产运作以期达到所需要的AQL值（步骤5情形管理CM – Condition management）。这5个步骤即为ISO55K重点改善FI- Focused improvement的标准步骤。

为了使得人工干预的信息出现不对称，在客户层面进行交接班管理也是非常必须的，即在交接班的时候汇报资产的异常，我们称之为日常管理系统DMS – Daily management system。在日常管理系统中，需要班组长的见证而进行资产异常的交接（一般交接班后30分钟之内的异常属于共同异常，需要共同分析问题所在）。对于资产的质量改善，有必要进行奖励，同时将良好实践予以推广。这个是资产质量改善不可替代的环节。

对于资产的质量风险控制，有必要在资产管理人员当中建立相关意识：1，保障原材料的质量（如原奶、果汁和包材等）；2，保障资产清洗和灭菌的力度（清洗时间频次和相应溶剂的浓度、温度和压力等）；3，合规操作（按照规定进行生产条件管理，如生产维持时间、UHT温度监控等）。这个是质量保障的无可替代的基本要求。

        近年来，随着国际竞争的日益加剧和消费者需求的不断多样化，以及国内市场的持续低迷而导致的由投资型经济(Investment led model)向供给侧经济(Productivity driven model)转变，怎样选择和拨备聪慧资产，在满足柔性(Flexibility)生产的同时，最大限度地提升资产的生产力，继而最大化发挥资产的价值，就成了当务之急。

        一个比较通用的能够较好地衡量资产生产力水平的指标为OEE（Overall Equipment Effectiveness），即资产/设备综合效能。据研究统计，一个OEE百分点的提升，意味着0.2%系统成本的减少（举例说明，如果某企业的系统成本为500亿，假设该企业的OEE提升1%，则该企业的年化系统成本降低为1个亿左右），发达国家的OEE通常在70%左右，而我国企业的OEE通常在35%左右；更侧重于财务体系的指标通常为资产回报率等。据麦肯锡统计，在中国，研发密集制造业诸如汽车、半导体和制药的资产回报率为8.5%，美国同类企业为16.5%。中国服务业的资产回报率为8.9%，美国类似企业为12%[1]。

        为了更为系统地使得资产价值最大化，国际标准化组织于2014年发布了资产管理标准体系ISO55000系列，该体系于2016年10月份转化为中国资产管理国家标准。中国政府为了提升中国企业的综合竞争力，发布了国家2015战略，该战略明确提出资产价值最大化的必要性。工信部相关组织由此提出智能制造的系统架构。智能制造作为ISO55000支持(ISO55000-Support)模块的一部分，是资产价值最大化的基础，而怎样选择和拨备智慧（需要满足运作友好性和环保性）、高效（需要满足运作经济性和节能性）和高生产力（需要满足较高的产能利用率等）的资产，则是智能制造的基础。

        资产的选择和拨备要满足利益相关者的期望，而利益相关方则代表着组织的愿景、使命、战略和目标的组织达成。组织追求的是竞争力和生存力；优质的产品和服务则是组织竞争力和生存力的基础。通俗地讲，资产必须聪慧到使得组织能够通过组织资产实现“物美价廉”的完美产品或服务的生产目标。在进行资产拨备时，分析利益相关方，并根据组织的发展战略来确定资产的规划（包括资产的拨备、配置、维护、聪慧程度以及风险分析等），称之为资产战略规划SAMP (Strategical asset management plan)，并由此制定资产管理的宏观目标以及相关利益组织的展开目标。量化的目标有益于各级绩效的设定和实施。

        建立务实有效的资产管理目标实施团队，设定符合SMART(Specific, Measurable, attainable, relevant and time-based )原则的绩效体系，并不断地跟踪和改善，是资产管理目标达成的资源和方式保障。

        按照组织的运作战略（如质量、成本、安全和可持续等）进行资产的生命周期（如资产设计、运用资产进行生产、物流运作和资产配置、产品的销售与服务等）界定，根据资产的功能性目标配置（智能功能）资产，以及单独资产功能和资产组集系统功能协同实现的系统架构设计与搭建，是智慧型资产拨备的主要原则，也是工信部提出的智能制造系统架构[2]。当我们为了进行智能制造，敞开工业制造的大门拥抱互联网的同时，也为危害信息安全的黑客们开启了为智能制造服务的工业互联网的另一扇大门。智能制造所涉及的信息安全问题严峻。所以，在拨备和使用智慧物理资产的同时，务必兼顾该类资产本身或服务于该类资产的软件系统的安全性，并根据资产对组织运营目标的风险进行分级，从而甄别出组织运营的瓶颈资产（包括物理资产与信息资产等）。按照资产瓶颈（如物理瓶颈资产的OEE资产拨备触发阈值）拨备（包括资产调拨、资产更新、资产升级和资产补偿与补救等）合适的资产并采用相应的措施与运维办法，是资产改善的不二法门。而上述任何措施实施的核心为人员。所以，在ISO55000支持模块中，除了资产平台（物理资产+资产支撑软件与网络）的建设，人员的技能建设尤为重要。

        人员技能的建设并不能一蹴而就，其必须和资产的拨备、维护和使用状况相一致，并且处于不断地建设和改善状态。比较务实的做法是由资产供应商提供初始或者基本的资产运维（包括操作、维护、质量控制和能源安全管理等）技能矩阵，其后进行资产或者资产组的功用性运作损失（如故障等）分析和改善，从而进行相应资产的系统性技能矩阵建设和改善。这一系列资产价值损失削减或者消除的步骤或者过程，我们称之为改善。改善的基本过程为：1，了解资产价值损失的状况；2，恢复资产运作流程偏差并建立相应的预防措施；3，如果偏差或者损失恢复不了，则要进行进一步的根原因分析，并形成新的流程或者预防措施；4，汇总新的流程与措施，形成资产运维技能矩阵，并教授给相关人员；5，分析和汇总资产运维要点，简化操作（如使用ECRS优化流程，使用OPL便于可视化地友好沟通和交流等），进行资产的正常运维或者称之为资产情形管理。

        在改善进行之前，需要做一系列的数据汇总和分析工作。该工作的目的是发现目前的问题以及将来可能发生的问题。已经发生问题的支撑数据我们称之为数据现状；将来可能发生的问题我们称之为风险。风险分析基于已经采集的数据现状。风险公式为Rx=P*S。其中R代表风险，取值可以为0-10或0-100等，由组织的资产管理团队进行统一界定；P代表发生的可能性，取值为0-100%；S代表风险的严重程度，取值方法和R相同，其取值决定R的取值；x代表风险的种类，如质量、成本和安全等。

        在资产管理进行过程中，要定期验证资产管理体系的有效性和既定目标的达成，ISO55000将其称之为评审。评审的目的是去除无效流程和措施，建设和保留有效流程和措施，保障资产管理按照利益相关方的期望良性发展。成熟度评估（包括目标达成、方法的使用、有效案例的积累、技能矩阵建设及掌握状况以及绩效的达成等）是一个比较不错的评审办法，其将管理评审和目标审核有效地结合在一起。

        情形管理或者运营的目的是安排合适的资源，使用有效的方法，使得资产管理按照既定的目标持续稳定地运行。资源的配置一般分为两种：自我拨备和外包。自我拨备的优势在于一旦产品和服务市场持续向好发展，折旧成本比较低，缺点在于一旦产品或服务得不到市场接受，会造成大量的资产闲置。外包是一个较为适合的避免资产闲置的办法，尤其在市场低迷的情况下。外包的另外一个好处是可以进行成本风险和安全风险的转移，尤其在技术含量不高的劳动密集型行业。某些专业的、技术含量比较高的但是和企业主营业务没有直接关系的服务也可以使用外包来避免组织在该方面功能的不足，如资产垂直启动的第三方维护与日常性的财务工作如报销等。当然，组织的特别服务也可以提供给第三方，如诸多知名公司可以给第三方提供咨询服务或者与政府或公共机构合作，制定引领行业发展的相关标准等，由此来提升组织自身以及组织的品牌形象，同时掌控行业的游戏规则和话语权，继而提升组织的竞争力和生存力。一流的企业制定行业规则或者标准；二流的企业创造与实践有竞争力的业务模式；三流的企业提供卓越的产品和服务。

[1] CHINA’S CHOICE: CAPTURING THE $5 TRILLION PRODUCTIVITY OPPORTUNITY JUNE/MCKINSEY GLOBAL INSTITUTE

[2]国家智能制造标准体系建设指南（2015年版）解读/辛国斌 田世宏/中国工信出版集团 电子工业出版社 003页

这两天和国家智能制造的专家们研讨智能制造的系统架构魔方，该魔方为中国智能制造的应用和走向进行指导。该魔方分3个轴对中国智能制造标准体系进行阐述：X轴代表产品的生命周期，即产品的研发、生产、分销和服务；Y轴代表智能制造的系统集成，即设备、控制（SCADA等）、车间（MES）、企业（ERP、PLM和CRM等）和协同（业务生态圈和企业协同）；Z轴则代表智能要素，即设备、系统集成、互联互通、信息融合和新兴业态等。

由于从事资产管理ISO55K的缘故，自然就会将国家的智能制造和资产智慧关联。ISO55K很明确地做了资产的分类即有形资产（设备、库存和房地产）和无形资产（契约、数字资产、品牌等），继而阐明资产管理的目标是为组织最大化地创造价值或者资产价值最大化。PASS55和IEC则说明实现资产价值最大化的手段是取得风险R、成本C和绩效P的平衡（又称RCP平衡）。一句话，智能制造的载体是资产，如何使得资产为组织最大化地创造价值，是智能制造的终极目标。

那么，怎么样使得风险、绩效和成本取得动态平衡也就是智能制造取得成功的手段。

绩效（价值）可以是质量的、也可是效率、安全、交付、能源和环境的。为了取得较好的质量，可以在智能制造魔方的Y轴企业层面上一套质量管理体系进行质量安全追溯和质量管理（含更新），为了取得市场份额和销售的成长，也可在智能制造魔方的Y轴企业层面进行市场与销售管理（含更新）；而两者对应的魔方X轴分别为生产（含质量管理）和分销，对应的魔方Z轴则可以为质量检测和追溯装备，而销售的对应智能要素可以是零售店、商超、网店或无员工销售店等。

资产对员工的驾驭难易称之为资产的可驾驭智慧或人机交互智慧；资产对组织经营目标的满足程度称之为资产的组织价值智慧；资产对社会环境影响的程度称之为资产的社会智慧；而资产对消费者满足程度则称之为资产的消费智慧。无论是哪种智慧，最终需要依靠人机交互实现，所以智能制造所强调的资产智慧更倾向于人机交互智慧。而资产对组织价值的功能满足性则被界定为机器技能（MSM），驾驭智慧资产所需的人员技能则称之为人技能（PSM）。日本的智能制造更倾向于使用PSM来提升资产的效率；中国智能制造则倾向于使用人机技能或称结合技能（CSM）来实现资产对客户的满足性；日德则倾向于机器技能（MSM）；美欧在机器智慧或技能的基础工作投入很多，所以具备更多的资产智慧发展基础和底蕴。所以如果是做应用型企业效能管理智能组织，日本的参考价值大一些；而学院、研究机构及创新型的智能组织则应更多参考美国的发展模式。

不管是创新型的智能组织还是应用型的智能组织，明确组织存在的意义和价值是第一步，在此基础上再来制定资产的战略或目标，即RCP平衡（R代表风险，C代表成本，和P代表绩效），而C永远是首位的，即经济基础决定意识形态，也就是说，利润的取得决定了组织的存在与否。IEC的ISO55K展开的财务与技术指南举了几个成本指标例子，如产品成本、投资回报率（ROI）、资产回报率（ROA）、市场份额及价值，和资产体系的可依靠度或成熟度，为组织如何获得智慧资产提供了可衡量的价值引导指标体系。

而智慧资产系统集成永远不可能一蹴而就，也就是说智慧资产系统永远有可以改善的空间，同时面临系统的老化或过时，所以在系统集成的同时，不论是供应商还是使用者都应考虑智慧资产的维护（或者归零）、迭代和退役。也就是怎么维持智能资产的成熟度（又称资产智慧性或资产的可依靠度）。

资产的初始系统集成，更通俗地讲，就是使用怎么样的资产，产出组织所期望的产品或服务。

如果以生产液态奶为例，组织的初始目标就是为了生产牛奶，首要前提是成本和市场投诉（风险）在预期范围。集成的首要步骤是选择魔方X轴的生产功能，完成组织赋能的过程；再者考虑魔方Z轴，即资产的智慧性问题（好不好操作，效率高不高，信息和报告容不容易取得，报告能否定制等），最后才考虑魔方Y轴即资产间的信息共享和协同，即智慧资产间的兼容性或接口问题。这一系列活动本身就没有现成的案例可以参考，或者说集成的智慧资产系统本身就处在不断迭代的动态更新中。

对资产的生产功能（魔方X生命周期轴），可参考历史的良好实践予以资产拨备，如市场投诉率资产商业交付AQL值1:1000就是行业普遍接受的一种做法或购置准则；对资产的效能（魔方Z智能要素轴）而言，TEEP（总合瓶颈资产效能）均值拨备60%则是一个JiPM倡导的资产智慧标准，至于能源使用有指导指标标准煤，排放有指导标准COD等，或者能否进行人工替代的自动码垛、自动装箱和自动接纸等；对资产的相互协作集成（魔方Y系统集成轴），则要根据企业的需求是否需要联动排产、是否需要上下游资产信息交互及最终实现商务智能而进行深度迭代。如资产协同会不会造成信息延滞、会不会存在由于不兼容而进行信息中继，信息交互的载体、接口和协议分别是什么等等。一句话，采用相关行业的标准进行参考，是智慧资产初始集成的有效办法。

总之，智慧资产的集成首先要考虑到资产的功能性（魔方产品生命周期X轴），再者考虑到资产本身的智慧性（魔方智能要素Z轴），最终考虑资产的有效协同（魔方资产系统集成Y轴），来实现资产价值最大化，即资产在保障组织绩效的前提下，为组织实现价值而进行的最合适投入或称之为RCP平衡。

对于这些既没有“用武之地”又价值不菲的设备，接收企业由于直接出售很难找到买家，因此他们往往选择将其融资租赁或对外经营性出租。
国务院生产办公室、国家计委、财政部、国家国有资产管理局、国家工商局、国家物价局、国家税务局（1991年9月2日印发）

第一条 为加强企业设备的管理，做好闲置设备的调剂利用工作，提高设备利用率和投资效益，促进经济建设的发展，根据《中华人民共和国全民所有制工业企业法》和国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》及有关规定，特制定本办法。
第二条 闲置设备是指在企业固定资产中连续停用一年以上或新购进厂二年以上不能投产或变更计划后不用但仍有使用价值的设备。
下列设备不得作为闲置设备处理：
1．在用和备用的设备；
2．建设项目的设备；
3．正在维修或改造的设备；
4．特种储备、抢险救灾、经核定封存的军工和动员生产等所必须的设备；
5．国务院各有关部门明文规定淘汰的耗能大、严重污染环境和危害职工人身安全的设备以及不许转让和扩散的设备；
6．待报废的设备。
第三条 闲置设备的调剂利用，是为解决企业设备闲置给国家和企业造成浪费而采取的对这些设备的无偿调拨、有偿转让、租赁、修复改造再用和代购代销等调剂、咨询、技术服务活动。
第四条 做好闲置设备调剂利用的管理工作，是各级设备管理机构和国有资产管理部门的一项重要工作内容与职责。
第五条 全国闲置设备调剂利用工作由国务院生产办公室会同国家国有资产管理局负责领导和协调。国务院生产办公室行使全国闲置设备调剂利用工作的行政及技术管理职能；国家国有资产管理局行使全国闲置设备调剂利用中涉及国有设备价值评估、确认和资产产权变动的有关管理职能。
第六条 行业和地方闲置设备调剂利用工作由国务院各有关部门和地方各级经委（计经委）、国有资产管理部门分工负责。各级行政主管部门的设备管理机构按照国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》的规定和设备分级管理的原则，负责做好本行业、本地区企业闲置设备调剂利用工作的管理、业务指导和监督检查工作。涉及国有设备资产产权变动的有关事项，由同级国有资产管理部门负责。
第七条 工商行政管理、物价、税务、审计部门要依法加强对闲置设备调剂利用工作的监督管理。
第八条 国务院生产办公室和国家国有资产管理局委托中国设备管理协会协助组织协调全国闲置设备调剂利用管理的日常工作，并开展闲置设备的资源调查、收集汇总和信息发布，组织闲置设备的技术鉴定、技术咨询和鉴证工作，举办国内外闲置设备展示和多种形式的调剂工作，按照国家国有资产管理局的有关规定开展闲置设备的价值评估，办理国务院生产办公室和国家国有资产管理局授权的其它事项等。国务院各有关部门，各省、自治区、直辖市及计划单列市经委（计经委）、企业主管部门和同级国有资产管理部门，可由现有的设备管理机构，或委托设备管理协会协助组织协调和处理本地区、本部门闲置设备调剂利用的日常管理工作。
第九条 根据业务需要在中心城市可按规定申请设立专门从事闲置设备的调剂咨询服务机构（包括闲置设备调剂市场，下同）。
第十条 闲置设备调剂咨询服务机构的设置必须严格控制。地方闲置设备调剂咨询服务机构的设置，需经行政主管部门提出申报，经省、自治区、直辖市、计划单列市经委（计经委）和国有资产管理部门审查同意，向所在地工商行政管理机关申请办理登记，经核准后开业。开设跨地区的全行业性的闲置设备调剂咨询服务机构，必须由国务院行业主管部门报国务院生产办公室、国家国有资产管理局审查同意，向国家工商行政管理局申请办理登记，经核准后开业。
第十一条 企业闲置设备的调剂利用，必须严格执行本办法和国家对设备管理、国有资产管理工作的有关规定，禁止集体企业、私营企业和个体工商户经营闲置设备调剂业务。
第十二条 企业应加强闲置设备的管理，积极采取措施调剂处理闲置设备。企业设备管理部门负责闲置设备的技术管理，做好封存保管，防止拆卸丢失、锈蚀和损坏；企业财务部门负责闲置设备的财务监督与管理。
第十三条 认真做好闲置设备的统计工作，建立闲置设备统计报表制度。
第十四条 闲置设备的调剂利用，必须依照设备分级管理的原则，按其权限，严格履行审批手续。
1．属于上级部门管辖的设备，企业必须按上级主管部门的有关规定，经过鉴定、审查、申报，批准后才能进行调剂。
2．属于企业管辖范围内的闲置设备，必须按本办法的要求，在企业内部建立严密的审批程序和完整的监督管理制度。对调剂处理的设备，应及时汇总报上级设备管理部门和税务、国有资产管理部门备案，并接受上级设备管理、财政、税务、国有资产管理和审计等部门的监督检查。
第十五条 企业调剂出售或提供给闲置设备调剂咨询服务机构的闲置设备，必须如实填报“闲置设备有偿调拨单”（样式附后）。属于企业管理的闲置设备，必须经企业设备管理部门和财务部门审查同意，企业负责人签字盖章；属于企业主管部门管辖的设备，要有该设备管辖部门和同级财务部门的审批意见。没有按照审批程序填报“闲置设备有偿调拨单”的设备，不准进入市场。工商行政管理机关要依法加强对闲置设备调剂市场的日常监督管理，审查经营单位资格，维护市场秩序，查处各类违法活动。
第十六条 闲置设备调剂必须使用由税务部门监制的统一发票。发票和闲置设备有偿调拨单可作为调出单位办理固定资产产权变动和固定资产保值、增值基数变更依据及闲置设备出境准运的凭证。
第十七条 企业闲置设备经多方面调剂，5年调剂不出去的，经主管部门和国有资产管理部门批准，实行贬值处理，或按设备分级管理权限和国家统一规定实行无偿调拨；对于长期调剂不出去的闲置设备，应改制利用，需要提前报废的，应向上级主管部门和财政、国有资产管理部门、税务部门提出申请，核准后予以报废。
第十八条 闲置设备调剂价格，应以调剂余缺、物尽其用为宗旨，以互利互惠、按质论价为原则，由调剂利用双方协商定价，通过签订合同确定。成交价格一般不低于设备的净值，不高于同类设备的现行价格。闲置设备经修理、加工改制后再出售的作价，也按上述原则处理，同时接受物价部门监督。
第十九条 闲置设备的有偿转让，必须经银行结算，禁止现金交易。
第二十条 企业（不包括私营企业）调剂出售闲置设备的变价收入，全部留给企业，用于设备更新改造，不得挪用。
第二十一条 在保证质量，满足工艺要求和技术性能的原则下，有新建、扩建、技改项目的企业，应积极选用闲置设备。选用闲置设备节约下的费用，不核减项目已批准的投资总额。
第二十二条 闲置设备调剂咨询服务机构应按现行税法规定纳税，其收费标准和收入分配，按照国家经委、财政部发布的《经委系统所属企业管理协会及咨询公司开展企业管理咨询服务收费规定》［经业（1984）261号］和《关于经委系统所属企业管理协会及咨询公司开展企业管理咨询服务收费规定的补充通知》［经业（1988）243号］办理。
第二十三条 凡未经工商行政管理机关登记注册的单位，均不得从事闲置设备调剂咨询服务活动，违者，由工商行政管理机关依法进行严肃处理。
第二十四条 闲置设备属于重要生产资料，不准经营单位就地转手倒卖，不准非经营单位转手加价倒卖。违者，由工商行政管理机关按投机倒把定性处理，没收全部非法所得，并处以非法所得20％以内的罚款，上交财政。情节严重的，移交司法机关依法追究其刑事责任。
第二十五条 本办法适用于企业。事业单位可参照执行。
第二十六条 本办法自公布之日起施行。原国家经委、财政部《关于企业闲置设备调剂利用的暂行办法》同时废止。
第二十七条 本办法由国务院生产办公室会同有关部门负责解释。
附：闲置设备有偿调拨单（样式）（略）

作者：蒋坛军

来源：2016年7年18日《企业家日报》

原文链接：http://cjb.newssc.org/html/2016-07/18/content_2317555.htm

“令资产最大化创造价值”，是诸多资产密集型企业孜孜以求的夙愿。若想较好达成此夙愿，则先要识别在何种环节可令资产创造更多、更优的价值。本文所提及的资产，主要是指固定资产（Physical Asset），例如设备、土地、建筑等。又因在固定资产中，设备常占比70%以上，故下文主要结合设备特点进行阐述。

  总体来说，资产创造价值环节的识别活动应覆盖：资产全寿命周期、三种属性、四个层次（详情可参考表1-1《资产价值创造识别参考表》）：

  ① 全寿命周期：设计与制造、获取与安装、使用与维护、设备报废与处置（可依据实际情况进一步细分）；② 三种属性：物理属性、组织（企业）属性、社会属性； ③ 四个层次：单台套资产、资产群、资产系统、总资产。

基于资产全寿命周期、三种属性、四个层次，应独立或合并形成“资产LCC（life cycle costing,全寿命周期费用）统计表”、“资产全寿命周期价值创造核算表”、“资产全寿命周期投入产出表核算表”。现就几个相关的要点予以简单说明。

  对于全寿命周期，资产使用方常易疏忽“设计与制造”的环节。但不幸的是，该环节会决定资产全寿命周期费用的90%。笔者曾多次目睹，一些企业所购之昂贵设备，因为先天性毛病而成为累赘的情形。因此，资产使用方必须采用有效措施（例如全寿命周期费用预估表、投资决策失误得问责制等），对拟购资产予以考察、验证与验收。

  对于三种属性中的“组织（企业）属性”，企业较多关注设备的OEE（Overall Equipment Efficiency 设备综合效率）。据卫军峰先生的数据，“对于100亿元系统成本的企业，1个OEE百分点的提升，意味着2000万元的运营开支减少”，故在资产密集型企业里，OEE是不应被忽略的一个指标。但，单改善设备本体而不改善企业运行结构来对待OEE，则较难实现“令设备最大化创造价值”。例如：在“小批量、多品种”的制造业工厂里，若不采用连续流生产方式，而仍采用车间分割式的批量生产方式，易滋生过量库存、生产周期延长等诸多弊端，于是在相同的单位时间内、继而在全寿命周期内，设备所创造的价值均会降低。

  “不谋全局者，不足以谋一域”，同样适合于资产管理。对于四个层次中的“总资产”，其意为：应将一个组织（含企业、公司、工厂等），整体视为一个“总资产”，且令“总资产”最大化创造价值。有人可能认为，这是把资产的概念扩大化了，但实际上“总资产”是不可或缺的一个概念。

  依据高德拉特先生的“TOC原理”（Theory of Constraints,瓶颈管理），我们不难得知：若采取的改善措施未有效针对“总资产（即整个企业）”的瓶颈，则该改善措施对该“总资产”的整体收益没有意义（反倒可能浪费宝贵的资源、延误发展时机等）；只有改善措施有效针对了“总资产”的瓶颈，“总资产”的整体收益才会提高。而在实际情况中，即便是资产密集型企业，但有时制约“总资产”的瓶颈，未必就是资产本身，而常有可能是其它因素（例如市场开发、产品研发等）。在此情形下，若还一味顽固地对资产本身采取改善措施，最后会发现根本就不能帮助“总资产”增加整体收益。因此，应先树立“总资产”的概念，继而精准分析出制约“总资产”最大化创造价值的瓶颈是何物、在何处，然后采取有效的改善措施，如此方有助于“总资产”尽快地、且使用相对少的资源，但获得最大化的价值回报；也就彻底跳出了久遭诟病的窠臼：“就资产论资产”、“就设备论设备”。

  美的董事长方洪波先生最近一次演讲的内容，是一个基于“总资产”概念的成功案例：“(过去三年)美的所有的财务结构，都是往好的方向发展、在不断优化。但有一个指标是在下降，就是固定资产在过去三年下降了70亿元。这说明资产效率非常地高效。为什么能达到这个？基于大数据和云平台的数字化改造和升级。” 当然，从该案例还可得到两点启示：可通过对闲置资产的关停转并售、推行智能维护与智能制造等，可令“总资产”最大化创造价值；尽可能采用财务数据展示资产所创造的价值。

  “令资产最大化创造价值”，当然需预防、消除、纾解与资产、资产全寿命周期活动、资产管理体系相关的各类风险。有关这一点， John Woodhouse先生枚举了一些例子：①与资产相关的风险：故障、安全事故、排污超标等；②与资产全寿命周期活动相关的风险：在操作或维护过程中对人的伤害、破坏性维修（对资产的损害）等；③与资产管理体系相关的风险：各自为政的“孤岛管理”、内外部沟通障碍、人员技能欠佳、供应链中断、信息系统失效等。

  参考文献：

  [1] Eliyahu M. Goldratt. Theory of Constraints.[S].Massachusetts: North River Press.1990.

  [2] John Woodhouse.ISO55000 Asset Management: What to do and why [M].Switzerland: ISO,2016.

  [3] 美的.波哥跟你谈谈制造业未来的企业形态是什么？[R].顺德：美的微信公众号,2016.

  [4] 卫军峰.液态奶行业资产价值风险与对策[R].上海：嘉宽咨询微信公众号，2016.

        本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 
    凤凰光学股份有限公司（以下简称“公司”）于 2014 年 11 月 24 日召开公 司第六届董事会第二十一次会议,会议以 9 票同意、 票反对、 票弃权通过了《关于处置闲置资产的议案》，同意以不低于经评估的资产评估值转让部分闲置固定资产和存货。具体内容详见公司于 2014 年 11 月 26 日在《中国证券报》、《上海证券报》和上海证券交易所网站（http://www.sse.com.cn）上披露的临时公告（编号：临 2014-064）。 
    一、闲置资产处置部分完成 
    2014 年 12 月 1 日——12 月 19 日，公司委托江西省德通产权经纪商务有限公司在江西产权交易所网上挂牌公示，于 2014 年 12 月 22 日进行了网络拍卖，闲置资产处置部分完成，如下： 
    1、固定资产      单位:人民币元     已完成 

     2、 存货          已完成处置资产 
                                    账面原值          评估值       成交价        占比

    上海凤凰光学销售有限公司          64,212.83        24,712.00    24,712.00     1.31%

    截止本公告日，经公司六届二十一次董事会审议批准的闲置资产处置方案尚有部分资产未处置完毕，其中固定资产评估净值 135.03 万元，存货评估值 185.49 万元。 

  二、尚未处置完成的闲置资产拟继续挂牌交易 
       公司于2015年1月9日以通讯传真方式召开2015年第一次临时董事会，会议以9票同意、0 票反对、0 票弃权通过了《关于处置闲置资产进展及继续挂牌交易的议案》，同意经公司六届二十一次董事会审议批准的资产处置方案中尚未处置完成的闲置资产以挂牌方式继续处置，以截止2015年1月5日市场询价结果中较高报价作为整体打包挂牌的底价，处置资产评估价值303.82万元，并同意公司精密制造事业部提出的四台固定资产（评估净值 16.71 万元）予以保留的申请。 
    1、精密制造事业部申请在未处置完成的固定资产中保留部分资产 
    鉴于公司 2015 年产品规划，精密制造事业部申请在未处置完成的固定资产中保留部分资产，该部分资产不挂牌交易，具体如下： 
                                                                    单位：人民币元 
                 单位                   账面原值          账面净值       数量              评估净值 
       公司精密制造事业部         1,593,774.00      63,750.96         4            167,085.48 
    2、拟继续挂牌处置的闲置资产 
    2.1 固定资产                                                    单位：人民币元

    2.2 存货 
            单位                              账面原值                        评估值 
    上海凤凰光学销售有限公司                  3,654,731.64                   1,854,935.40 
       公司将根据实际进展及时履行信息披露义务。 
       特此公告。 

                                                                                                           凤凰光学股份有限公司董事会 
                                                                                                       2015 年 1 月 10 日

        企业竞争力的表现为较高的可持续营收和利润。

        利润指标一般为投资回报率ROI（ROI=或年均利润/投资总额×100%；从公式可以看出，企业可以通过降低销售成本，提高利润率；提高资产利用效率来提高投资回报率），ISO55K更倾向于提高资产的利用率来提高投资回报率。

        而投资回报率的改善是通过一系列的行为改善而获得；换句话说，ISO55K通过基于数字化的风险决策来实现资产价值而非资产本身的价值最大化。

        决策本身是一种行为。好的决策与坏的决策的区别在于前者避免或者减少了浪费。ISO55K相关的浪费包含资产闲置、资产利用率不足等，表现在品项管理行为、市场预测和销售行为、计划行为和准备行为的风险过高（对应为高成本的低绩效）；或者称之为RCP（R为风险，C为成本，P为绩效）不平衡。

        RCP不平衡在组织行为上的表现为单打独斗而非团队作业，表决心而非技能实践，被动完成作业而非主动为企业做贡献，由此表现为绩效低下而波动的救火式管理；ISO55K的管理方向为改善人的行为，从标准化的技能矩阵SM上升为主观赋能，亦即能力改善。企业从救火式管理进化为含有战略的持续改善管理，从个人的主观决策进化为基于风险的数字化系统决策（如生产线的购置不依靠主观老板的拍板，而基于市场预测下的销售生产需要。综合有效资产效能TEEP或综合设备效能OEE是资产购置或者拨备的较好决策依据，均值拨备TEEP可为70%）。

        为了使得基于风险的数字化决策得以实现，获得正确的数据和信息（含财务）是基础，打破部门墙（和自我保护主义）实现数据共享而非封锁才能使得巧妇不仅有米而且“有好米而炊”，除非企业的资产智慧已经进化到不需要人的干预。

        总之，企业的竞争力是由一系列基于风险的决策行为（RCP平衡）保障的，保障企业或组织从救火式管理稳步迈进可持续战略管理，而决策行为的成功与否取决于正确数据的分享而非封锁。

符合下列条件之一的固定资产可申请报废：
(一)使用年限过长，功能丧失，完全失去使用价值，或不能使用并无修复价值的；
(二)产品技术落后，质量差，耗能高，效率低，已属淘汰且不适于继续使用，或技术指标已达不到使用要求的；
（三）严重损坏，无法修复的或虽能修复，但累计修理费已接近或超过市场价值的；
（四）主要附件损坏，无法修复，而主体尚可使用的，可作部分报废；
（五）免税进口的仪器设备应当在监管期满，向海关申请解除监管并获得批准之后才能提出报废申请。

对报废、毁损的固定资产，其账面净值扣除残值、保险赔偿和责任人赔偿后的余额部分，依据下列证据

固定资产报废认定损失：
（一）企业内部有关部门出具的鉴定证明；
（二）单项或批量金额较大的固定资产报废、毁损，企业应逐项作出专项说明，并委托有技术鉴定资格的机构进行鉴定，出具鉴定说明；
（三）不可抗力原因（自然灾害、意外事故、战争等）造成固定资产毁损、报废的，应当有相关职能部门出具的鉴定报告，如消防部门出具受灾证明，公安部门出具的事故现场处理报告、车辆报损证明，房管部门的房屋拆除证明， 锅炉、电梯等安检部门的检验报告等；
（四）企业固定资产报废、毁损情况说明及内部核批文件；
（五）涉及保险索赔的，应当有保险公司理赔情况说明。

固定资产报废有两种情况：一是由于磨损或陈旧，使用期满不能继续使用；二是由于技术进步，必须由先进设备替代。固定资产报废，一方面由于固定资产退出企业引起企业固定资产的减少，另一方面在清理过程中还会发生一些清理费用，同时还可能取得一定的变价收入。因此，固定资产报废的核算应按以下程序进行：
(1)注销报废固定资产的原值和已提折旧额。按固定资产的净值，借记“固定资产清理”账户；按已提折旧额，借记“累计折旧”账户；按固定资产原值，贷记“固定资产”账户。
(2)结转残料价值和变价收入。按收回的残料价值和变价收入，借记“银行存款”、“原材料”等账户，贷记“固定资产清理”账户。
(3)支付清理费用。按发生的清理费用，借记“固定资产清理”账户，贷记“银行存款”等账户。
(4)结转清理后的净损益。固定资产清理后的净收益，借记“固定资产清理”账户，贷记“营业外收入──处理固定资产收益”账户；固定资产清理后的净损失，借记“营业外支出──处理固定资产损失”账户，贷记“固定资产清理”账户

财务应与设备管理部门积极沟通，紧密配合，从以下几个方面入手，强化固定资产管理：
　　1．健全固定资产的购置管理：固定资产购置，严格按照企业制定的固定资产内部控制制度和业务流程来进行。规定企业所有固定资产由设备部门统一购买（专用固定资产如电脑等信息资产除外），但必须先由各部门填写请购单，并由设备部门作技术经济论证，进行询价和价格比较，填写好拟采购设备的名称、规格、型号、性能、质量，估计费用等资料，送相关部门会签并报总经理批准。对一些专用固定资产如电脑、打印机等，由于其移动的方便性，管理上的容易滋生漏洞。针对其管理上得薄弱环节，应制定特别的业务处理流程。如电脑等设备从确定采购的时候起就给出其“身份证”，定好使用人，确定责任人。
　　2．对重大工程建设项目，企业成立专门管理小组。成员应来自工程部，审计、财务，投资、专家及使用单位，共同参与项目论证、公开招标等环节的工作。既体现公平、公正原则，又通过招标等良性竞争手段，为企业创造经济效益。
　　3．杜绝“重采购，轻管理”的现象。
　　固定资产购建完成后，对设备及时进行测试和清点，并贴上标识铭牌。验收不合格，不得办理结算手续，不得交付使用，并按合同条款及时向有关责任人提出退货或索赔。定期对设备进行盘点，核对账、卡、物，保证账账、账卡、账物相符。要抓落实，不搞形式，动真格，不走过场，要真正做到物物有人管，环环紧相连，依法办事，照章理财。
　　4．对固定资产都应设立卡片，有条件的单位，应尽量选用合适的固定资产管理系统，用电脑来管理固定资产数据。要及时对系统中的数据进行了一番清理，查错防漏。在科技发展、环境及其他因素发生变化时，应调整相关固定资产的净残值。
　　5．设立企业各职能部门内部的设备管理员或称作二级设备管理员，并加强对其进行固定资产管理知识的宣传和培训，提高对其所在部门设备使用和变动情况的监管力度。组织管理人员有计划地进行政治理论学习，树立正确的人生观、价值观，定期对他们进行法制、廉政教育，提高他们的整体素质;建立精神激励与物质激励相结合的激励机制。促使他们爱岗敬业，尽职尽责，做好本职工作。对于那些工作不负责任，思想不健康，不适合在此岗位上继续工作的人员要及时调整，对于那些由于工作责任心不强而造成资产流失、损坏的要查明原因，视其情节通报批评，调离岗位。
        6．加强对在建工程账户的检查和清理，对已经在用或已经达到预定可使用状态的固定资产及时验收入账或暂估入帐。
        7．对精密贵重以及容易发生安全事故的仪器设备，归口管理部门应制定具体操作规程，指定专人进行操作。
        8．做好固定资产的投保工作，并确保范围恰当，金额足够。
        9．强化固定资产的拨备、维护与使用。

（1）保护固定资产的完整无缺；
（2）提高固定资产的完好程度和利用效果；
（3）正确核定固定资产需用量；
（4）正确计算固定资产折旧额，有计划地计提固定资产折旧；
（5）要进行固定资产投资的预测。

1．企业固定资产预算容易流于形式。企业中，固定资产预算不象销售预算那样得到足够得重视，对固定资产的购置或处置随意性比较大。
2. 一些非生产用专用设备如电脑、打印机等较难管理。由于其移动的方便性，随着时间、人员、科室的变化，某设备在哪里是否在用已经很难查清，形成长期帐实不符。虽然每年都进行固定资产盘点，但无法通过盘点查清盘盈盘亏的原因，也无法明确相应的责任人。
3. 不重视对设备的保养，或用修理来替代保养，无形中缩短了设备的使用寿命。
4．基础建设工程操作程序不到位。工程项目未进行招投标，工程预算存在随意性，工程规模随变随改，工程完工后也不及时进行竣工决算审计。
5．重采购，轻管理。或极易走到“重人力、财力管理，轻物力管理”的错误倾向。固定资产管理人员往往配备不足。
6．有些部门擅自报废固定资产而不通知财务部门作相应账户处理。
7．企业集团各关联单位设备调拨频繁，固定资产所有权与使用权时常脱节。

        资产管理的目的是为了能够最大限度地满足和实现组织的目标，也就是在满足市场或消费者要求的基础上（即产品或服务的完美程度，包括质量、响应时间和消费者的感受等。），以最少的资产投入获得最大的资产产出，包括产品和服务等。ISO55000将资产满足组织目标或者行为的活动，称之为资产价值最大化。

        不同的组织有不同的资产价值组合导向，而资产价值组合导向往往取决于利益相关方。利益相关方可以来自组织内部如组织运营者、员工，也可以来自组织外部，如政府、宗教、文化、供应商、消费者和竞争对手等。

        在组织内部利益相关方中，总经理的角色举足轻重。诸如产品品类的数量和产量规划、销售、主资产拨备决策、辅助资产的配置、生产计划和资产的使用等都需要总经理统一协同，各利益相关方在使用各自的资产决策模型进行决策的同时，必须符合集团总经理的系统决策。生产和计划系统往往倾向于多购置资产以避免供货不足而引起的销售投诉；品类和销售系统往往为了满足市场的不同需求而规划过多的品类和使用过多的资产平台；同时品类和销售系统还有一个特点就是倾向于推陈出新，这些都是资产冗余和闲置的来源；而闲置资产处置和超龄服役资产的更新，如果遵循产能递减的方式进行，会缓解和消除资产闲置；消除资产闲置更为直接的办法为精益拨备和加大低效资产的销售力度。销售总经理不仅要书写资产配置的乐章，还要拿起指挥棒进行统一指挥，而不是让各利益相关方各行其道，产生资产闲置、过低的OEE（左图：各利益相关方与组织目标相背离）与组织目标相背离。这也是ISO55000被称作管理者管理体系的原因。

        外部利益相关方主要涉及到法律法规的满足如产品的内容物质量和灌装精度的要求等、宗教信仰的限制性食品、原料与维护供应商的选择和管理、消费者对产品的柔性和新鲜度的要求以及竞争对手的资产运营优势和缺陷等。

        如果说内部利益相关方涉及到资产价值的精益和可持续，外部利益相关方则决定组织的竞争力和生死存亡。

        虽然资产价值组合导向随组织不同而异，但是公共事业组织如大型航运、铁路、道路、桥梁、电梯、医院、学校、社区、供电等社会服务组织往往将公众安全和不间断服务作为组织的第一价值导向（因为其容易造成大的社会影响），当然盈利是其可持续发展的基础；而一般的企事业单位往往将盈利作为组织的第一

价值导向。这里要纠正一个许多企业的错误意识，

那就是超龄服役资产由于没有折旧而使得运营成本更低，如果采用全寿命周期资产成本的方式来衡量，往往会发现超龄资产少了折旧，但多了能耗、维护和人员配置的成本（如下表所示）。

        备注：上表中，超龄服役设备的成本为60%；翻新资产的成本为90%；新设备的成本为30%。

        怎么选择价值的指标、衡量方法和目标是资产战略规划（SAMP）所需要涵盖的重要内容；虽大多资产管理指标在不同的组织存在争议和面临挑战，综合设备效能（OEE）、运营成本比、投资回报率（ROI）、资产创现力、和万元固定资产产出是可以参考和比较普遍接受的资产价值衡量指标。

        同时，随着社会的发展与进步，企业越来越需要一种聪明的资产，这种资产不仅能够告诉经营者资产本身的优势和缺陷，而且能够以一种简单可视的方式、甚至跨时空的方式实时告诉资产经营者资产的运行状态包括资产的能耗、机械效率、故障帕累托图和过量灌装程度等，而不需要资产管理者进行非常复杂的统计学运算，真正实现智慧资产的自我测量、计算、统计和辅助决策，人的作用退守到简单的资产对话、状况监控和决策。

        资产自我测量与认知的水平越高，这种资产就越聪慧（见下表：单资产的智慧水平）；资产的防错或者防风险的能力越高，这种资产就越聪慧；资产的兼容与协同性越高，这种资产就越聪慧；资产的互动性和柔性越高，这种资产就越聪慧。

        备注：上表为单资产智慧水平评价表，得分越高，单资产的智慧水平越高。如4.状态值变化是否可见？若难观察得分为1分；需要标准的测量系统进行衡量得分为3分；资产能够持续自我监控得分为5分。

        另外，资产不是孤立存在的，资产需要和其他相关资产进行协同，包括生产线上不同设备之间的协同、生产线与生产线之间的协同、工厂与工厂之间的协同、各价值链之间的协同、供应商与工厂之间的协同、组织管理者与工厂之间的协同以及消费者与工厂之间的协同等，资产智联互通结构图很好地表述了资产之间的协作与层级关系（见下图）。 

        备注：过程控制层主要倚靠单资产的智慧；MES层则需要资产和资产的相互协作；决策层不仅需要资产协作，更需要资产包括人、设备和物料之间的无缝协同而最终实现资产的价值最大化。

       备注：大资产协同就是利益相关方之间的意志协同：品类要和市场需求协同，资产配置需要和市场需求协同，而市场规划也需要和现有资产协同，生产线与生产线、工厂与工厂之间需要价值最大协同，单资产产能使用需要和生产计划协同等。资产配置1:1就是利益相关方意志的协同1:1。

        蒙牛首席执行官白瑛先生将利益相关方、资产和物料之间一系列无瓶颈有效协同称之为资产配置1:1，符合资产配置1:1原则的资产集称之为智慧大资产或资产价值最大化资产，使用智慧大资产进行生产或服务的行为称之为智能制造或智慧服务，这也是ISO55000支持模块所涵盖的主要内容之一（见上图：大资产1:1协同）。

        不管资产自身有多么的智慧，其最终的决策离不开人，而资产管理恰恰就是一系列决策的组合。如何建设调动资产管理者士气和积极性的组织文化、政策方针和协作制度包括绩效合同是领导力模块需要涵盖的内容。而人员能力建设也是支持模块所注重的另外一个主要内容，人员能力建设随资产的不同而不同，资产越聪慧，对普通人员的能力要求越简单，同时又派生出一系列专业人员能力，而这些专业人员的能力往往由智慧资产的供应商进行建设和更新，资产使用方以外包的方式使用该类专业人员的能力往往比较经济。

        一句话，聪明的资产不仅会说话，而且能以一种简单的可视化的语言传递组织的经营意志和目标，同时促使资产管理者以较为简单的工作方式实现组织的经营意志和目标。

        持续改进是当代企业现场管理的重要理念。现场管理的重要方面在于系统优化和资源优化。传统的“猎枪”方式是用散弹打猎物，资源平均分配，没有重点；传统的“分贝”方式是谁的呼声高就给谁，用中国话说：“会哭的孩子有奶吃”。这些都不是按照合理优化的方向配置资源。传统的“海狸”方式是保持现状，不求进步。根据帕雷托的20～80分布律，总是20%的关键环节对系统起着80%的推进作用。持续改善、系统优化的三个基本步骤应该聚焦于以下几个方面。
        1）找出薄弱环节。通过计算生产流程每一设备的实际生产能力，找出最薄弱环节。
        2）分析损失。分析系统薄弱环节的主要损失情况，评估排序，找出最显著的损失。
        3）改进。制订措施，确定时间表、执行人、做什么、怎么做，切实解决问题、减少损失。
        在持续改进的大前提下，当代企业局部或者系统导入了各类先进的管理理念或者模式。
        1.准时（精益）生产及维修管理
        JIT即准时生产，其拓展形式为LEAN PRODUCTION，又称为精益生产。它们最早由日本丰田汽车公司提出的TPS（丰田生产系统）开始，已经成为世界级企业追求的管理目标。JIT又称为适时生产，就是在适当的时候生产出适当的中间或最终产品。反过来说，就是零库存（理想的极限目标）生产，企业没有中间库，没有最终产品库，接到订单后逆推到每一道工序，直到第一道工序。LEAN是由麻省理工学院在TPS基础上总结提炼出来的，是更广泛意义上的JIT。
        显然，这种后拉式生产组织模式可以减少流动资金占有、减少库存浪费、抵御市场变化风险，但却对管理提出更高要求和挑战。JIT和LEAN要求设备随时待命，有更好的可用性，更低的故障率、设备管理组织有更快的应变能力，可以更迅速地解决现场问题。在这样的前提下，国际一些企业提出精益维修管理问题。所谓的精益维修，就是让维修适应JIT和LEAN生产的要求，在维修资源、维修功能和全寿命周期管理流程上寻求精益，是对传统维修管理的挑战，是更精准的维修管理体制。
        2. ZD、QC、TQC、TQM、6σ管理及ISO体系
        ZD（Zero Defect）即零缺陷活动，可以称为最早的员工小组活动。针对生产中的产品缺陷，员工组成小组，对工艺、设备和操作技能加以改进，达到消除缺陷的目的。
        QC（Quality Circle）又称为质量圈或者质量小组，是ZD活动的延伸。这项以质量为中心的活动进一步发展，最后称为TQC活动。
        TQC（Total Quality Control）又称全面质量控制，即生产流程的每一环节、每一道工序、产品的每一零部件、涉及生产的每一个人及每一种技能，都要有质量目标。TQC实施内部客户制度，上一道工序把下一道工序看成是客户，为客户服务，让客户满意。除了生产系统，上游的供应系统，下游的销售系统，中间的人力资源、财务后勤等系统，都和质量体系密切相关。质量成本核算和现场改善的财务投入都离不开财物部门的配合；原材料的及时、高质量稳定供应离不开供应部门的持续努力；质量人才的配置和培训又离不开人力资源部门的支持。
        TQM即全面质量管理的概念。全面质量管理要求企业把质量意识融入每个员工的心中，融入企业的血液之中。
        6σ管理通过统计技术的运用，以更精准的方式贯彻TQM。6σ是一个统计概念，即百万分之3.4，表示废品率的极小化。6σ管理是通过赋予幽默的管理手段（例如绿带、黑带大师），进行质量过程管理，达到客户满意的目标。
        把TQM做成文件化、程序化、规范化、稳定化和可检查的体系，这就是ISO9000系列。
        除此之外，企业流行的体系还包括与环境相关的ISO14000、与安全相关的ISO18000、适用于汽车行业的QS9000、VDA6.1、TS16949、适用于制药行业的GMP等体系，是不同侧重点的标准化。综观以上体系和模式，最终要以设备为载体来贯彻。设备将以良好的精度和平稳无故障运行来保证企业的产品和服务质量，保证生产的安全、职业健康和对环境的保护。现代设备维修管理不可避免地成为以上管理流程的一部分，成为这些方法的支撑和补充。
        3.目标管理与对标管理
        目标管理即OBM（Objective Management），是当代管理的重要手段。目标管理通过目标的计划和制定、目标的分解、目标的执行时间表、目标的实施，以及目标完成的评估等规范化的方法，来推进企业各项工作的开展。设备维修管理应纳入企业总体目标之中，是目标管理的重要组成部分；反过来，作为子系统的设备管理本身，也应以目标管理为手段。世界级企业的维修管理经常是从基准调查和目标建立开始，以目标的评估为终点。
        企业的对标管理（Benchmarking Management）是以实际的卓越企业样板为学习榜样，以其相关绩效指标作为追求目标的管理方式。设备管理系统是对标的重要领域，例如设备综合效率OEE，评价故障间隔期MTBF等指标都是对标的内容。
        4.企业教练法则
        所谓的企业教练法则，又称为转换式教练管理训练法。在这个过程中，教练向队员提出关于绩效的反馈意见。更进一步讲，这是一个广泛的绩效管理实践。教练帮助人们弄清自己的目标、价值观和角色。教练扮演了向导的角色，向人挑战、给人支持、使之达到他们的绩效目标。
        在设备维护实践中，公司领导对于基层管理者，应从上、下级的关系转换为教练和队员的关系；生产现场的管理者对于操作工人，更应建立在这一关系的基础上。我们之所以用“转换式”来称呼这一教练训练方法，是因为这种方法的确不同于一般的教练方法。
         “转换式”的教练所完成的转变应该是一个翻天覆地的变化，而非缓慢、微小的变化。“转换式”代表着变化，它鼓励教练与队员完全专注于职业和个人的发展；它给人以期望，并支持人们将以更宽广的眼光来看待事业的成功因素。转换式教练不只关注基本利润，而是欣赏人、发展人、在引导人们不断取得成绩的过程中，推动设备维修事业的发展和团队的进步。
        训练、培训是当代学习型组织的重要特征。然而，并不是所有的训练都是效果突出的，这一点是最值得企业注意的问题。企业花了钱，花了时间，也培训了员工，但往往没有收到预期的效果。理由是我们重视了计划和目标，但忽视了实现目标的实施过程。教练法则通过对方法的研究，指导管理者实施转换式教练管理训练，使团队绩效产生飞跃式的进步，而非仅仅是上升了一个台阶的进步。这种方法就像核反应的作用一样，可以是裂变的，是呈几何级数增长的。
        企业教练法则可以贯穿实施先进体系如TnPM或RCM的过程之中，使这些带有变革性质的管理模式以循序渐进的开展起来。“润物细无声”是企业教练法则取得成功的秘诀。
        5.平衡记分卡管理
        国际上应用平衡计分卡进行绩效评价的企业越来越多。设备管理在企业大的评价环境下，自然也可以应用平衡计分卡进行评价。
        平衡记分卡（BSC）的功能应该是：
        l阐明和传递策略、任务；
        l将策略目标和任务指标联系起来；
        l支持战略的中长期计划；
        l量化长期规划的结果；
        l为达到目标提供必要资源；
        l改进反馈和战略更新。
        平衡记分卡——BSC的度量应该侧重以下方面：
        l财务方面——利用率水平，优化成本；
        l顾客方面——满意水平；
        l内部过程方面——计划与时间表，管理执行能力，预防维修，库存管理合同；
        l学习成长方面——技术水平，产量与质量，培训等。
        从设备管理角度设计的维修平衡记分卡，在财务方面聚焦于利用率水平、维修成本等；在服务满意度方面聚焦于满意水平、维修响应及时性，维修质量、返修率等；在内部管理方面聚焦于维修策略多样性、资源配置合理性、状态监测手段、预防维修水平、维修标准规范、合同化维修管理、备件管理等；在学习与成果方面体现在员工有氧活动（OPL+OPS）、员工多维培训体系以及员工技能级别的进步等。
        6.  约束理论与设备管理
        任何系统都可以想象成由一连串的环构成，环环相扣，整个系统的强度就取决于其中最弱的一环。相同的道理，我们也可以将企业视为一条链条，其中的每一个部门都是链条的一环。如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节大力改进，才可能得到显著的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
        以色列物理学家爱理亚胡郭亚博士创立了一种基于“约束”的管理方法，命名为约束管理或制约法（Theory of Constraints），简称TOC。1984年爱理亚胡郭亚博士出版了第一本以小说体写成的TOC专著《目标》，描述了一位厂长应用约束理论，使工厂在短时间内转亏为盈的故事。因为书中描述的问题在很多企业普遍存在，一时间，该书在全球畅销，销售300多万册，TOC从此非常流行。
        TOC包括下列层次：
        1）理论核心层。包括TOC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等。
        2）管理技术层。TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统DBR继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（Thinking Process,简称TP），关键链（Critical Chain）理论，可以广泛地应用于组织、企业，甚至个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的“约束”。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么?改成什么样子?怎样使改进得以实现?
        3）基础工具层。TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除“约束”的必备条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通。例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
        4）应用实践层。TOC自出现以来，在很多企业中得到实际应用，其中不乏福特公司等名列全球500强的企业。这些企业通过具体实践，总结出了各自应用领域的具有创新性的实证方案。这些领域涉及企业战略方向的设定、生产、设备、产品销售、项目管理等。
        5）支撑环境层。以TOC为管理思想内涵的管理软件，已经在西方国家得到较广泛的应用。软/硬件、业务数据与企业管理人员的经验相结合，成为TOC管理思想得以落实的支撑环境。
        生产系统的各道工序以设备为载体，可以看成是一条首尾相连的链。系统的总效率由瓶颈设备决定。解决系统效率的TOC方法按照以下逻辑工作：
        1）寻找系统中的瓶颈工序设备。
        2）优化瓶颈工序设备效率。
        3）根据瓶颈工序效率，配置其他工序设备能力或工作计划。
        4）改善重点放在瓶颈工序，直到它不再成为制约。
        5）目标转向其他最大制约的工序。
        这一思路再一次与帕雷托的20～80分布律及系统工程中的木桶效应相吻合。在企业里，设备系统可能成为约束；在设备系统中，某台机器可能又成为约束；设备维修系统，可能备件子系统成为关键环节。诸如此类的问题，TOC可以引导维修管理和策略朝着正确的方向推进。
        7.追求卓越绩效管理与设备管理
        卓越绩效管理起源于质量管理，却超越了质量管理。它将质量管理的系统化、标准化、程序化和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域。有效实施该模式，可以帮助企业提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于企业获得长期的成功。
        在卓越绩效模式框架图中有两个三角形，由领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导作用三角”，体现的是领导力，强调高层领导在组织所处的特定环境中，通过制定以顾客和市场为中心的战略，为组织谋划长远未来，关注的是组织如何做正确的事，回答的是组织发展方向和目标的问题。以资源、过程管理及经营结果组成了“结果三角”，体现的是执行力，强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。而测量、分析、改进则贯穿于整个过程，体现的是过程到优势的整合。所以，从企业管理的层次来看，卓越绩效管理是一个“大质量”的概念，考虑的范围更深、更广、更系统，通过对企业管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的效率和效果着手，旨在发现企业当前最迫切、最需要改进的地方，进而使企业不断追求卓越。
        追求卓越维修的主要任务是:
        -设备与部件的关键性分类；
        -运用分析工具与先进策略；
        -信息系统CMMS要到位；
        -做好工作计划安排集成系统；
        -优化备件库存管理；
        -建立OEE、TEEP度量与改进小组；
        -通过问题分析定位小组消除不协调和浪费；
        -员工参与的资产维护。
        首先是基准，然后是认识，再就是改善。
        基准循环圈是选择关键指标，形成最佳度量基准的过程；认识循环圈是评价、实践和发展的过程；改善循环圈是推动发展、进步和巩固的过程他把评价指标划分为四个族群：综合类、策略与结构类、组织类和技术类；从宏观到微观，适应管理、监督和技术要求，覆盖效率、效能和持久性。

        资产管理的目的是资产价值而非资产本身价值的最大化，亦即使用资产最大化地满足组织的目标。先进的资产管理体系需要将资产的价值与损失以绩效与货币形式表现出来，并且分析资产全生命周期的成本构成，即成本的动因是什么。这个就是动因财务ABC(Activity based costmodel)模型的意义。

        上图左边显示传统记账式财务所涉及的物料类型与清单，我们称之为财务项目(Items);右边显示的是使用资产所获得的组织目标实现程度，如综合设备效能OEE等。

        我们将财务的成本项目与成本动因相关联，即构成了财务动因成本图或MERRI MERK图（如上图所示）。也就是说组织在进行相应生产活动时使用了人机料法环等生产要素的哪一种并核算其相应的成本是什么。由于全生命周期资产管理，不仅涉及到资产的拨备和维护，更要涉及到资产的运营，即资产的运营条件与相应的成本：如资产占地、资产折旧、资产人工与资产能耗等。上图X轴代表资产动因或资产活动（增值生产活动与非增值生产活动），增值生产活动时间与自然时间的比值即为OEE，Y轴代表资产成本项，其中的各种方框代表相应组织资产动因或活动的成本。从上图可以看出，方框面积一定的情况下，资产的增值生产时间越长，即OEE越大，单位产品的成本越低。标识为下图：

上图可以看出，OEE75%对应的OC1/SC一般为5%，而OEE20%对应的OC2/SC一般为15%。假设OEE和OC/SC的相关性呈线性相关，且符合OC=a*OEE+b(a为斜率，b为截距。)，上图OEE变化为75%-20%=55%，OC/SC变化为15%-5%=10%。OC代表运营成本或制造成本（非可见成本），SC代表系统成本（即公司出成的所有花费，一般不含物流与营销成本OC一般包含人机维能四大块）。

        a值（斜率）即OEE%变化1个点的运营成本变化为16%/75SC=-0.2%SC。

粗放型企业的资产管理是被动的、孤立的，而且是基于资产本身的，是TPM工作的范畴；卓越企业的资产管理往往是主动的、协同的，而且是基于组织价值的，是ISO55K工作的范畴。
 
在考虑资产管理时，需要维护成本、风险（包含P使用、Q质量、C成本、D交期、M士气、S安全和E2能源和环境）和绩效三个维度的平衡。这里的成本特指财务部门，绩效特指业绩考核部门，而风险特指各业务部门。不同的业务部门使用不同的语言，如财务部门使用成本与价值语言，工程部门使用交付和满意语言，而维护部门使用故障与效率语言等。各部门信息有限，认知有限，工作习惯各异，反应比较被动，甚至各自为政，都在做着看似正确的决策和活动，很难沟通和协调为企业整体价值最优而行动，尤其和承包商和供应商协同时，而ISO55K就是为了打破部门墙，用统一语言进行交流，实现共同决策的系统和标准。
 
变革的动力包含自下而上和自上而下两种。自下而上来自组织骨干力量；自上而下来自高层的个别领导，其认识到变革的必要性，也可能来自企业拥有者或者监管者，而这种上层压力往往会异化为对证书的追求。
 
而ISO55K只是改革的开始。
 
ISO55K至少让不同的部门坐在一起基于企业的战略和价值而不仅仅是资产的本身进行协同决策。当然对于拨云见日，这仅仅是开始。基层员工对于企业的战略与愿景的理解往往是晦涩的甚至是矛盾和冲突的，而企业高层对资产的了解往往由于正确数据的缺乏而基于猜测或者直接下属的猜测汇报，而管理层获得信息的途径往往多变而不明确。这样的决策结果是，企业的行为可能由于偏颇而导致员工怨声四起，而且企业文化不改变的员工自主性的推广更会催生出更多孤立的小山头。所以，认证的开始意味着各层员工统一语言、协调沟通、共同决策的开始，尽管并不完美，其亦为企业的最优价值决策打下了坚实的基础。
 
在变革的同时，企业的各个业务单元势必存在赢家和输家，牺牲一些，优化一些，才能最终做出最优的价值决策或者最佳资产管理决策。
 
最佳资产管理决策就是使得资产的价值最大化地满足企业的价值需要而进行的决策。不同行业和企业的界定有时差异较大。而共同点为：首先，他们都有身体力行的领导层，他们会给员工示范如何合作；其二，这些领导层认识到资产管理是一个长期的持续不断的改善过程，而不是一个短期的变革项目；其三，不论角色和资历，每个人都克己职守，尽管企业的政策为企业的集体决策提供了正式的框架，这些企业部门间的信息和洞察交流十分灵活。
 
好的决策来源于好的数据。各部门应就数据和信息的提供和交流达成一致。IT或智慧平台对数据和信息的需求需要按需而定。资产管理文化中，信息本身就是一种资产。
 
资产管理卓越与否的企业的文化的差异在于卓越企业在不同的学习和进步，而且员工得以感受；危机可控，事故鲜有发生，这给了企业深入思考的空间：关于创新、关于未来、关于其他行业借鉴，甚至企业本身存在的价值和意义。

ISO55001涉及的决策模型有:1,市场SKU销售预测等密度分布模型，目的用于产能规划和资产1:1配置；2，OEE拨备模型，目的用于主设备配置；3，1:1配置模型，目的用于SKU生产线配置；4，二项分布泊松模拟仓储模型，用于仓储水平风险与服务决策，备件的使用基于设备的服务水平如MME等；5，NPV全生命周期成本模型，用于资产投资决策；6，维保平衡模型，用于确保维保既不多也不少。

传统企业经营者：请问黑暗狼，超龄服役设备节约了资产折旧，这不是一种节省吗？

                黑暗狼：请问企业家先生，生产制造成本的80%构成是什么？

传统企业经营者：一般情况下，人员占20%，折旧占20%，能源占20%，维护与改造占20%。

                黑暗狼：请问企业家先生，如果我用的新设备的速度是超龄服役设备的3倍，那新老设备的生产制造成本分别是什么呢？

传统企业经营者：我用一张图表比较下吧：

                                嗯，从以上图表可以看出快速新设备超级省啊！

                黑暗狼：如果按照NPV10%计算，人员薪资每年10%增长，结果又会如何呢？

传统企业经营者：在资产全生命周期内，人员薪资比例会不断增加；折旧、能耗与维护比例会不断减少。嗯，我明白了！现代企业运营成本的最大比例为人员成本，只有不断地实现企业设备的自动化或无人化，才能不断地减少与优化运营成本啊！

传统企业经营者：设备现代化与提速就是减少人员成本比例，不仅稳定了生产质量和效率，同时也减少与优化运营成本，资产更新可真是增强企业竞争力的一种有效手段啊！

                黑暗狼：没错！当代企业竞争就是一场新的龟(慢速设备)兔(快速设备)赛跑，是独轮车(劳动力密集企业)和无人机(亚无人企业)之间的竞争！

        目前,有关固定资产折i日的讨论,主要集中在对折旧率的调整和资产计价上,很少有考虑计提固定资产折旧的范围。固定资产按其经济用途分为七大类,其中未使用、不需用及封存中的固定资产均不计提折旧,笔者认为这种做法不够合理.原因是: ①不能正确反映生产成本和财务成果。 如果我们把上述未使用、不需用、封存中的固定资产简单概括为“闲置设备”的话,这些闲置设备的购置也是生产耗费,也是生产资金的投入。而企业的财务成果是反映企业投入、产出的经营情况的。既然闲置设备的购置也是投入,那么在生产成本和财务成果中不加以反映,显然不合理。 ②促使企业盲目争项目、争资金、无限制扩大固定资产投资. ’ 闲置设备不计提折旧,使一些盲目争项目、争资金的企业没有后顾之忧。它们可以盲目购置设备,即使搁置不用,也不涉及成本、 不涉及利润,说到底没有关系到 企业的切身利益。 ③占用企业资金,影响企业固定 资产更新换代和技术改造,也不利于生产设备的充分利用. 在瞬息万变的市场经济面前,企业需要不断调整产品结构,提高生产效率,适应市场需要,而设备闲置在库”,占用大量资金,显然与这一要求背道而驰。